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Come preparare un Business Plan professionale: cosa fare e cosa non fare
25 January, 2008 - 10:35 — Fausto Boni Piu' volte in vari commenti sul sito ed anche in occasione della presentazione dei Business Plan per MTB ci e' stato chiesto un consiglio su come preparare un Business Plan. Nel mio lavoro di Venture Capitalist ho visto migliaia di Business Plan; ora, con questo post, cerco di dare qualche consiglio su cosa fare e non fare.
Non esiste un Business Plan ideale, nel momento in cui il cosiddetto “Business Plan” può servire a raggiungere diversi obiettivi:
a) Catturare l’attenzione del Venture Capitalist (VC);
b) Convincere gli Investitori/VC a confermare, durante la fase di “Due Diligence”, l’iniziale impressione positiva;
c) Fungere da linea guida per l’imprenditore e da base per la redazione di un piano di Budget e di uno Strategico pluri-annuale.
L’importanza relativa di questi propositi dipende dalle specifiche circostanze. Un imprenditore stimato ed affermato che propone un nuovo progetto ad investitori con cui ha relazioni da tempo, può probabilmente attirare il livello necessario di attenzione ed “essere ascoltato” anche senza presentare un Business Plan accurato. Al contrario, è probabile che un VC affermato non conceda neanche un incontro ad un neo-laureato a meno che qualcosa non abbia catturato la sua attenzione.
I miei consigli su cosa Fare e su cosa Non Fare si basano sui Business Plan che ricevo ogni giorno e quindi funzionali al raggiungimento dell’obiettivo (a) benché la maggior parte di essi siano anche applicabili ai punti (b) e (c):
1. Spiegate chiaramente e velocemente cosa volete fare. Questo vi potrebbe sembrare ovvio, ma credetemi, è l’obiettivo più importante di tutti e direi che meno del 20% dei piani che ricevo sono soddisfacenti secondo questa dimensione. Spesso, infatti, quando gli imprenditori parlano di un progetto sul quale hanno lavorato giorno e notte, per diversi mesi, tendono a dare molte informazioni per scontate. Non c’è niente di più fastidioso per un lettore di un Business Plan che impiegare diversi minuti a leggere pagine e tabelle (spesso corredate da svariati dettagli sui competitor, swot analysis e numeri) senza aver compreso la sostanza.
La prima pagina della vostra presentazione dovrebbe illustrare, nella maniera più chiara e limpida possibile, in cosa consiste il vostro progetto/idea. Nel caso remoto in cui il prodotto o il servizio non possa essere spiegato in maniera esaustiva a parole, dovreste aiutarvi con diagrammi, demo, video, etc, ed inserirli in questa parte iniziale della presentazione.
Solo se e quando un VC ha compreso (e possibilmente apprezzato) i fondamenti della vostra idea, allora prenderà in considerazione tutto il resto. Per assicurarvi di ottenere ciò che volete, dovreste far leggere la presentazione a più persone e farvi consigliare…Chiedete a vostra madre, vostra sorella o ai vostri amici se capiscono le basi della vostra proposta/progetto dopo aver letto le prime due pagine….se non dovessero riuscirci, fate un passo indietro e lavorateci ancora sopra. A nessuno piace pensare (soprattutto ai VC) di essere troppo “stolti” o ignoranti per capire l’idea, e nell’eventualità rischiate di essere messi nella sezione “OUT” invece che in quella “TO MEET”. Questo (1) è probabilmente il consiglio più utile che possa darvi…per favore, leggetelo ancora e assicuratevi di averlo bene a mente prima di iniziare a scrivere.
2. Presentatevi: benché si sappia che il VC investa nelle Persone prima ancora che nelle Idee, molti dei business plan che ricevo non contengono neanche una sezione dedicata ai profili del CEO e degli uomini chiave del team. E’ assolutamente un MUST (soprattutto per il fondatore e il CEO). Se non la doveste avere, nella migliore delle ipotesi la gente penserà che siate poco qualificati o timorosi di accostare il vostro nome al progetto (dunque, non siete completamente convinti… e allora come potrebbe esserlo qualcun altro?). Se avete timore di non aver acquisito sufficiente esperienza lavorativa, allora potete affrontare la situazione:
a)Circondandovi di consulenti e membri del Consiglio di Amministrazione sufficientemente senior (è una sorta di validazione che è comunque meglio di niente);
b)Tracciando il profilo delle persone che vorreste assumere in futuro (incluso magari un CEO più esperto da far entrare ad un certo punto dello sviluppo della società).
Nella sezione della presentazione dedicata al Team, riassumete la vostra biografia, evidenziando le esperienze più rilevanti ai fini del progetto. Una semplice lista di nomi accompagnata da due parole di descrizione (es: Mr. Mario Rossi – PhD in Ingegneria) NON è sufficiente, ovviamente. Allo stesso tempo, NON esagerate: non è necessario leggere un elenco di riconoscimenti ottenuti durante il periodo universitario e nemmeno spendere 10 minuti per spiegare le 10 posizioni ricoperte in ognuno dei vostri ultimi lavori, o snocciolare i vostri 20 hobbies.
3. Misurate il Mercato: ovviamente non è sempre semplice quando si sta tentando di creare un nuovo mercato dal nulla o quando non sono disponibili stime accurate da terze parti. Se vi trovate in una di queste situazioni, provate a guidare il vostro lettore con un ragionamento basato su stime, seguendo una logica precisa. Identificate le ipotesi ed esponetele con chiarezza, affinché le persone possano valutare in un colpo d’occhio la sensibilità del modello economico ai parametri principali (es: se non credono che il 20% degli adulti tra i 20 e i 30 anni compri il vostro prodotto, ma solo il 10%, il vostro piano rimane perseguibile ed attraente?). NON insabbiate le ipotesi chiave in una cella nascosta di un enorme foglio Excel.
Ricordate che a nessun VC, in linea di principio, piace investire in mercati piccoli e a bassa crescita: questa è una delle altre ragioni ricorrenti per mettere i Business Plan nella sezione “OUT”.
4. Prolungate le proiezioni finanziarie fino all’anno in cui gli economics diventano significativi: ovviamente il tempo conta e gli investitori sconteranno molto il vostro conto economico e i flussi di cassa al quinto anno…ma non avete altra scelta. Stime aleatorie sono comunque meglio di niente. NON interrompete le stime all’anno 3 se il fatturato e la profittabilità sono ancora privi di senso, poiché l’investitore non riuscirà a calcolare il ritorno dell’investimento, che è in assoluto un must per fare approvare l’operazione durante la riunione tra i Partners.
5. Non preconfezionate un investimento ai vostri investitori e non definite da soli la vostra valutazione. Non c’è niente di più irritante di tabelle (solitamente le ultime) in cui l’imprenditore stima un NPV dei futuri (e ovviamente molto aleatori) Cash Flows sostenendo poi che pagando € 50 milioni pre-money raggiungeremo 30-40% di IRR!
Ricordatevi che l’investitore ha i propri parametri di valutazione e non gli piace che vi occupiate del suo lavoro. Oltretutto quelle metodologie di calcolo portano quasi sempre a valutazioni iperboliche e completamente fuori mercato. Nessuno vuole perdere tempo su qualcosa che non si farà comunque a causa di aspettative non realistiche. Se il vostro obiettivo è massimizzare la valutazione (e in ogni caso non credo che questo debba essere il vostro principale interesse), non c’è maniera migliore di una sana competizione (e ovviamente la vostra capacità di convincere ad ogni incontro i potenziali investitori del fatto che rappresentiate un’opportunità da non perdere). Se i potenziali investitori dovessero essere sinceramente convinti dell’opportunità, allora probabilmente si impegneranno ad allineare le vostre aspettative con i loro obiettivi. Tuttavia, NON provate a cambiare i termini dell’investimento a vostro favore all’ultimo minuto, e ben dopo aver firmato un term sheet. Ricordate che la vostra reputazione è uno dei pochi assets che non potrete ricostruire dal giorno alla notte.
Per concludere, benché non ci sia una formula magica per costruire un BP, credo che evitare gli errori comuni appena descritti aiuterà quasi sicuramente il vostro progetto ad essere posto in cima alla pila… o addirittura considerato tra quelli che meritano un incontro di un’ora.
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